1. „Wir sind alle anders. Und das ist gut so!“

Gemeinschaft bilden in der Diversität.

Menschen sind unterschiedlich. Das dürfen sie. Jeder ist ein Individuum. Das zu respektieren ist der erste Schritt zu einem erfolgreichen Veränderungsprozess:

• „Bin ich ein Change-Typ?“- Klären Sie Ihre persönlichen Präferenzen und Bestrebungen bei Veränderungen.
• Veränderungskurve und U-Modell: Machen Sie sich bewusst, dass Veränderungen verschiedene Phasen durchlaufen und dass sich wandelnde Emotionen normal sind.
• Die Führungskraft als Guide und Mentor im Change-Prozess: Erkennen Sie die Erwartungen, die an Sie gerichtet sind.

Vertrauen ist die erste Funktionsstufe: Begreifen Sie das Vertrauen Ihres Teams zu Ihnen und untereinander als Basis für den gemeinsamen Weg in die Zukunft.

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2. „Gemeinsam schaffen wir das!“

Die innere Verbundenheit im Change stärken.

Mitarbeiter wollen gesehen und gehört werden. Sie wollen Teil des Ganzen sein. Einmal abgehängt, gehen Mitarbeiter auf Distanz und sind für den Change verloren. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie mit den Mitarbeitern im Gespräch bleiben.

Was Verbundenheit bedeutet und wie Sie als Führungskraft die Verbundenheit in den Change-Phasen stärken:

• Erkennen Sie Verbundenheit als mentales und emotionales Grundbedürfnis.
• Machen Sie sich mit den Formen des Widerstands in einem Change-Prozess vertraut.
• Lernen Sie die acht Stufen des Change nach John Kotter kennen.
• Und schätzen Sie Konfliktfähigkeit als zweite Funktionsstufe im Change.

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3. „Das sieht doch gut aus. Das will ich auch!“

Die Führungskraft als Vorbild und kreativer Moderator.

In einem Change ist es Ihre Aufgabe, sich als stabiler Navigator in veränderlichen Zeiten zu beweisen. Das transformationale Führungsmodell stellt Ihnen dazu das adäquate Leitbild zur Verfügung:

• Von Direktiven zur „Leitplanke“: Vorbild sein – und doch an den richtigen Stellen loslassen.
• Beteiligen und von der Zukunft her führen: Formen Sie heute das Team, mit dem Sie in Zukunft arbeiten wollen.
• Prüfen Sie im Führungsdialog Ihr Bild der Rollen – das Ihre und das Ihrer Mitarbeiter.
• Erkennen Sie Engagement und Verantwortung als dritte Funktionsstufe in einem erfolgreichen Change-Prozess.

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4. „Ganz schön fordernd. Doch wir kriegen das hin.“

Die Führungskraft als kreativer Inspirator und achtsamer Coach.

Führen heißt, Ergebnisse einzufordern. Zugleich jedoch sollen Sie Ihr Ohr beim Team haben. Ohne Zweifel ist das ein Drahtseilakt.

Jeder, auch jeder Ihrer Mitarbeiter, ist aufgefordert, Verantwortung für sich zu übernehmen. Das verbreitete Postulat „Gesund führen“ mahnt Sie zugleich, Ihren Mitarbeitern mit Empathie und Wertschätzung zu begegnen.

• Reflektieren Sie den Dreiklang aus Macht, Führung und Selbstverantwortung.
• Entwickeln Sie Ihr Konzept von Achtsamkeit und Resilienz und erkennen dessen transformationale Bedeutung.
• Machen Sie sich mit Werkzeugen der Selbststeuerung vertraut.
• Etablieren Sie eine gemeinsame Ergebnisverantwortung als höchste Funktionsstufe.

1. „Wenn sich agile Teams selbst organisieren: Worin liegt meine Aufgabe als Führungskraft?“

Agile Rollenkompetenz in der Führung.

Rein autoritäre Führungspersönlichkeiten sind passé. Stattdessen bewähren sich Führungskräfte heute in Rollen wie kreativer Facilitator, Netzwerker, Coach und Personalentwickler. Lernen Sie die vier Gesichter zeitgemäßer Führung kennen:

• Welche Führungskraft werden Sie in Zukunft sein? Reflektieren Sie Ihre Rolle und entwerfen Ihr individuelles Rollenset.
• Definieren Sie das Maß an Agilität, das zu Ihrer Organisation aktuell passt, und bestimmen Ihre Aufgaben als Facilitator und Netzwerker
• Machen Sie sich klar, wie Sie als agiler Coach und Personalentwickler in agilen Settings wie z.B. SCRUM die Arbeitsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter unterstützen.
• Werfen Sie einen Blick nach Innen und Außen: Machen Sie sich Ihr eigenes Rollenset und das zunehmend selbstgesteuerter Teams bewusst – mit Blick auf Präferenzen, Kompetenzen und Motivatoren.

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2. „Wie bleibe ich unter dem Druck stabil?“

Sich selbst führen

Versuchen Sie, alles zu schaffen, was auf Ihren Schreibtisch drängt? Bitte nicht! Leistungsfähig bleiben Sie mit der Konzentration auf das Wesentliche und mit Respekt vor Ihren Möglichkeiten und Grenzen.

Als Führungskraft sind Sie stets Vorbild Ihrer Mitarbeiter. Sorgen Sie dafür, dass Sie in guter Verfassung bleiben und Selbstverantwortung vorleben – damit auch Ihr Team gesund und leistungsfähig bleibt.

• Entwickeln Sie Ihren persönlichen Zugang zur Achtsamkeit.
• Verbinden Sie das Konzept der sieben Wege nach Stephen Covey mit den aktuellen Techniken der Agilität.
• Definieren Sie Ihren B-Quadranten im Eisenhower-Modell des Zeitmanagements und entrümpeln Ihre ToDo-Liste.
• Erkennen Sie Ihren Einfluss auf Ihre Mitarbeiter unter dem Blickpunkt der Agilität.

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3. „Sind wir nicht alle Menschen?“

Mythos Hochleistung

Was ist dran an den „Spitzenteams“? Sind sie Ausdruck einer allzu aufgeregten Management-Debatte? Oder gibt es sie wirklich? Und wenn ja: Was zählt auf dem Weg dorthin?

• Ihre Situation im Team: Machen Sie sich klar, in welche Richtungen Ihre Mitarbeiter streben.
• Gewinnen Sie einen Überblick über die (psycho)logischen Ebenen der Motivation.
• Machen Sie sich ein neues Bild von der Leistungskurve eines Teams.
• Übernehmen Sie Erfahrungen aus dem Sport, wo sinnvoll und passend.

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4. „Konflikte – echte Krafträuber! Oder nicht?“

Konflikte und Verhandlungen

Auf den ersten Blick sind Konflikte und Verhandlungen unangenehm. Sie fordern Sie heraus. Doch wenn Sie das Wesen und die Dynamik von Konflikten verstehen und solche Situationen richtig angehen, erkennen Sie deren Potenzial als Treiber von Neuerungen.

• Konfliktdynamik: Lernen Sie, Konflikte zu schätzen und werfen einen positiven Blick auf sie.
• Analysieren Sie, welche Konflikttypen und Eskalationsstufen Ihnen insbesondere in agilen Prozessen begegnen.
• „Win-win“: Erkennen Sie bewährte und neue Qualitäten des Harvard-Modells des Verhandelns.
• Welcher Konflikttyp sind Sie? Erkennen Sie Ihre eigenen Konfliktpräferenzen und die Ihres Teams. Welche Optionen resultieren daraus?