Organisationsberatung – wo ein dialogisch-generativer und agiler Ansatz integrativ wirksam ist

Change und Transformation gestalten, offen und zielgerichtet zugleich

Viele Organisationen fühlen sich „am Scheideweg“. Geht es Ihnen ebenso? Die Erfahrungen der letzten Monate waren disruptiv. Überall haben neue und geänderte Arbeitspraktiken Einzug gehalten. Führungskräfte mussten sich ein Stück weit „neu erfinden“.

„Generative Dialoge“: Was bedeutet das?

Generative Dialoge und Co-Kreativität erfordern einen Rahmen. Sie benötigen Leitplanken, die Orientierung geben, sowie Vertrautheit mit den eingesetzten Führungswerkzeugen.

Erst die „psychologische Sicherheit“ öffnet Räume für die Kommunikation („Container“). Dort können die Erfahrungen der Pandemie ausgewertet und für die Zukunft „weiter versorgt“ werden, um ein Beispiel zu nennen. Aus dem offenen Austausch leiten sich Kompetenzen für den adaptiven Wandel ab.

Wie gelingt es, der komplexen Realität gerecht zu werden?

Aus meiner Perspektive als systemischer Organisationsberater habe ich in den letzten Monaten sowohl disruptive als auch innovative Kräfte wahrgenommen, und das zeitgleich. Ich sehe auf der Kundenseite eine zunehmend komplexe Realität.

Der Anstoß zur adaptiven Transformation liegt häufig in der Außenwelt. Wir alle haben es erlebt. Um den Wandel zu meistern, greife ich auf das Modell des dialogisch-generativen Wandels zurück. Er geht auf die kanadischen Organisationsentwickler Gervase Bushe und Bob Marshak zurück.

Von Anfang an ist es wichtig, dem Dialog Freiheit zu geben und die Frage nach dem Sinn zu fördern („Purpose“ – „Start with WHY“).

Dieser Ansatz zieht einen Paradigmenwechsel gegenüber sowohl dem klassischen Projektmanagement als auch geplanten Change-Prozessen nach sich. Diese klassischen Change-Prozesse haben weiterhin ihre Bedeutung – gesellschaftlich sowie in Organisationen. Hier wird häufig von „Change Agents“ gesprochen, erst sukzessive werden Beteiligte „ins Boot geholt“.

Durch die starke Dominanz von top-down Steuerung fehlen ein Stück weit intuitiv-evolutionäre, „emergente“ Komponenten.

Gesucht wird m.E. ein gut balanciertes Konzept, das einer offenen, generativ-dialogischen Transformation ebenso Raum lässt wie einem gezielten Change.

Dazu ist es unabdingbar, durch ein gutes Verhältnis zwischen top-down und bottom-up Elementenein starkes und co-kreatives WIR zu errichten.

Das U-Modell von Otto Scharmer liefert Impulse für die praktische Umsetzung.

Beide Ansätze, sowohl die Theorie U als auch das Modell der adaptiven Transformation, eint eine gemeinsame Idee: Sie wollen Räume gestalten und halten, in denen gemeinsam getragene Prototypen (oder „Testfühler“) entwickelt werden. Das „(noch) nicht Wissen“ ist nicht nur erlaubt, es herrscht gewissermaßen zwangsläufig und braucht seinen Raum.

Führungskräften fordert dies einiges ab. Denn es fordert einen hohen Grad an Selbstreflexion über die Begrenztheit eigener Erfahrungen und Emotionen – diese dürfen in diesen generativen Räumen („Containern“) nicht bestimmend sein.

Dies gelingt am besten durch achtsamer Kommunikation.  

Mit Menschen, die es üben, ihren Fokus zu finden.

„Dialogic OE meets U meets mindfulness meets agile“

Eine aktuell wirksame Organisationsentwicklung vereint das Beste aus mehreren Welten. Deshalb ist es wichtig, generativ-dialogische Räume zu bauen, innerhalb dessen sich ein adaptiver Change vollziehen kann. Agile Arbeitsformen fördern die Einheit und Parallelität von iterativem Arbeiten und organisationalem Lernen.

Neue hybride Arbeits- und Führungskulturen leben von einem Mindset rund um agile Werte, Prinzipien und Artefakte. „Schnell zu scheitern“ um unmittelbar zu lernen erfordert einen Paradigmenwechsel – und gerade hier liegt eine große Chance für Wachstum und Marktbehauptung.  

Im Zentrum aller aktuell relevanten Ansätze steht die Selbstverantwortung von Individuen und Teams.

Verantwortung als die Verpflichtung, Antworten zu geben muss in Führungsdialogen und in Teams adressiert werden. Denn es gilt mit einer allzu menschlichen Schwäche umzugehen: Der Neigung, Verantwortung eben nicht wahrzunehmen, sie zurück zu delegieren – oder einfach „zu spät aufzuwachen“.

Halten wir fest: Selbstverantwortung entwickelt sich besser in agilen dialogischen Räumen – ihr Erfolg ist allerdings kein „Selbstgänger“.      

Dass sie gelernt wird und wachsen kann, erfordert den achtsam gestalteten Raum der psychologischen Sicherheit – und verantwortungsvolle Führungskräfte, die dafür passende Leitplanken garantieren.

Facilitation heißt: „Ermöglichen“ wird Schlüsselkompetenz

Natürlich biete ich Ihnen auch die klassische Moderation von Besprechungen auf einer rein kognitiven Ebene an. Wo von „Moderieren“ von Prozessen die Rede ist, sollten wir allerdings Missverständnisse aus dem Weg räumen.

Facilitation als erleichternde, den Raum haltende beraterische Rolle und Funktion trifft den Kern meiner Arbeit einfach besser.

Der dafür erforderliche Mindset hat große Schnittmengen mit einer Haltung in der Führung, die in neuen Ansätzen mit „dienend“, „klar“ oder „wahrhaftig“ umschrieben wird. Dafür ist die stetige Arbeit am eigenen „inner state“, einer intrinsischen Präsenz erforderlich.

Als Facilitator arbeite ich stets mit aller Kraft dafür, jederzeit ein guter Gastgeber Ihrer Prozesse zu sein.

Je klarer und kongruenter unser gemeinsames Verständnis, desto erfolgreicher wird der für Ihre Organisation so wichtige Prozess.

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