Von einem nachhaltigen Aufbruch in herausfordernden Zeiten der Führung

Für einen adäquaten Führungsstil in der Nach-Pandemie-Ära

„Eine Führungskraft, der es nur um die eigene Karriere geht, wird gegenüber einer Führungskraft, die sich ehrlich für die Entwicklung anderer Menschen einsetzt, immer das Nachsehen haben.“ Bodo Janssen aus „Eine Frage der Haltung“.

Die Pandemie-Erfahrung hat uns vieles verdeutlicht und auf den Punkt gebracht: Dazu zählt vorrangig die Notwendigkeit, Teams den Rahmen für einen Aufbruch zu geben, und das trotz unsicherer Zeiten.

Führungskräfte benötigen deshalb andersgeartete Skills als früher. Diese stehen tendenziell in Kontrast zu direkten, direktiven Formen „klassisch-traditioneller“ Führung, zu Command-and-Control, zu Mikromanagement.

Grundsätzlich sind Führungsstile evolutionär, d.h. jedes Modell hat seine Zeit. Für klassische Führungsmodelle gilt, dass sie überholt oder transformiert werden müssen – gemeint ist also eine Erweiterung Ihres Führungsrepertoires. Ein Beispiel dafür ist die zunehmende Delegation von Aufgaben.

Gute Führung orientiert sich an der Wirklichkeit der Organisation

Die Wirklichkeit ist alles andere als eindimensional.

Die Fähigkeit, schnell und in Iterationen zu lernen, ist ein handfester Vorteil in zunehmend komplexen Situationen. Das Konzept der Agilität erweist sich dabei als besonders hilfreich. Es wirkt „emanzipatorisch“, da es Sinnhaftigkeit, Beziehungsfähigkeit, Reflexion und verantwortliches Handeln in den Mittelpunkt stellt.

Führungspersönlichkeiten und moderne, agile Teams lernen jetzt gemeinsam, in schnelleren Zyklen oder Sprints – stets bereit zu scheitern, um schneller als andere aus Fehlern zu lernen. Sie setzen auf Fehlerkultur statt Fehlervermeidungskultur.

Agiles Führen orientiert sich an einem geänderten Mindset. An „servant“ oder „clear leadership“. „Dienen“ bedeutet dabei, die Energie und die Kompetenzen der Mitarbeitenden im Team freizusetzen.

Im agilen Kontext profitieren Führungspersönlichkeiten von innerer Klarheit. Der Begriff der „Klarheit“ lädt dazu ein, sich differenzierter zu erfahren und zu steuern.

Es wäre jedoch ein Fehler, die Agilität unbesehen über alle Organisationen „auszugießen“. Es entwickeln sich Mischformen:

1. Führungskräfte, die sich in eher „klassischen“ Strukturen auf den Weg machen
2. solche, die organisationale Einheiten oder Teams agil transformieren und
3. solche, die in bereits als „agil“ definierten Organisationen unterwegs sind.

Der facilitative Führungsstil hat Bestand

Jenseits der Agilität ist es für alle Führungskräfte sinnvoll, sich das „facilitative“ oder ermöglichende Führen anzueignen. Beim facilitativen Führungsstil geht es unter anderem darum, Leitplanken zu setzen, und zwar solche, die im Einklang stehen mit der jeweils existierenden Unternehmensstrategie. Architekturen und Räume des Arbeitens werden dabei so ausgestaltet, dass sie generativ-innovatives Arbeiten unterstützen und fördern.

In der Praxis entwickeln Führungskräfte Kompetenzen wie:

• Teams im psychologisch sicheren Raum führen.
• Sich selbst als Führungskraft kennen und differenziert steuern.
• Den Dialog in der Führung öffnen und halten.
• Mit dem Bewusstsein der „Beidhändigkeit“ in Balance führen.
• Agilität als Schlüsselkonzept erfahren und einbeziehen.
• Führen über Werte, Purpose und Motivation.
• Die Rolle von Resilienz für Change- und Transformationsprozesse kennen.
• Das persönliche Führungsthema in der Lerngruppe achtsam integrieren.

Diese Räume werden in den meisten Fällen äußerst variabel sein, da eine zunehmend hybride Arbeitswelt im Entstehen ist. Dies steigert die Bedeutung einer Kultur des Vertrauens, der Verbundenheit, des Wir-Gefühls und der Empathie. Größtmögliche Offenheit und Angstfreiheit, eine Kultur der „Psychologischen Sicherheit“ ist dabei von wesentlicher Bedeutung. Achtsame Praktiken sind ein wesentlicher Schlüssel für Einzelpersonen und Teams.

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