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Dialogische Organisationsentwicklung durch generative Gespräche


Der Mut, Gastgeber*in zu sein für etwas, das Sie noch nicht kennen

(Einführung und Überblick)

Unsere Wahrnehmung der aktuellen Situation ist ambivalent: Wir wünschen uns „das Leben, wie wir es kannten“ zurück und spüren zugleich, dass wir längst zu Neuem aufgebrochen sind.

Welche der beiden Seiten wollen wir fördern?

Es wird Sie nicht überraschen, dass ich eine Lanze für Weiterentwicklung und Aufbruch brechen möchte, und das im Sinne eines alternativen, dialogischen Verständnisses von Organisation. Das Gute daran: Wir müssen das Rad nicht völlig neu erfinden. Doch es ist JETZT an der Zeit, aktiv zu werden.

Unsere Lage fordert uns in vielerlei Hinsicht: mit der Komplexität vieler Management-Entscheidungen, mit der Unvorhersehbarkeit der wirtschaftlichen Situation UND mit der Frage, wie all das zu unserer Vorstellung passt, wie wir wirklicharbeiten wollen.

Mitarbeitende und ihre Führungskräfte erleben eine Parallelität von gut laufenden online Meetings, Unklarheiten durch aufkommende Konflikte, hybriden und technischen Herausforderungen in manchen Meetings und  einem spürbaren Verlust an menschlichen Begegnungen, der an ihnen zehrt – all das in einer oft noch nicht perfekten Mischung aus Home Office und/oder sehr ruhig gewordenen Büros.

Es ist an der Zeit eine Bestandsaufnahme oder Retrospektive zu machen: Wie haben wir geschafft, was wir schaffen? Welche Hindernisse erleben wir? Was wollen wir als nächstes tun?

Dies ist der erste Schritt. Es ist wichtig, ihn gut zu gestalten und ihm Zeit zu geben. Ja, genau: Die Geschwindigkeit muss zunächst zurücktreten. Stattdessen ist es wichtig, den Zustand von „Dazwischen“ für einen Moment auszuhalten, damit alle Beteiligten die Chance haben, auf die Bühne zu treten und zu zeigen, was in ihnen steckt, was sie ausdrücken und teilen wollen. Die Führungskraft wird zur Gastgeber*n, die den Prozess mehr moderiert als steuert.

Diese generativen Innovationsräume sind Keimzellen für das, was jetzt neu geschehen kann. Der Begriff „generativ“ meint die emergente Entwicklung, das Gegenstück von Maßnahmen des geplanten Change, wie wir ihn aus klassischen Prozessen kennen.   

Auf die eine oder andere Weise spürt jeder die Frage „und worauf soll das jetzt hinauslaufen“? Nehmen wir diese Frage ernst! Bewusst spreche ich nicht gleich von „Lösungsräumen“: Ich kenne diesen Impuls aus eigener Erfahrung und möchte Sie bremsen. Denn schon in dieser Phase beginnt etwas Wichtiges. Halten Sie inne und bleiben in Ihrem Gedankenprozess zunächst bei Sinn und Richtung.

Diese generativen Lösungsräume fördern ganz besonders die persönliche Entwicklung von Führungskräften. Diese spüren, dass Sie ihren Mitarbeitenden eine Einladung aussprechen, und zwar eine großzügige. Zugleich erleben sie Angst vor Kontrollverlust und davor, Neues zuzulassen. Zu Recht sind sie stolz, Vertrauen zu schenken, und spüren doch gleichzeitig die innere Mahnung „sei jetzt stark“ und „handle jetzt“. Genau diese Erfahrung ist eine Quelle des Wachstums. Führungskräfte dürfen lernen, darauf zu vertrauen, dass etwas Gutes wächst, wenn sie ihm den nötigen Raum geben.

Durch die Pandemie wurde das Prinzip „höher, schneller, weiter“ jäh unterbrochen. Es wurde klar, dass neue Wege zählen. Sie gehen deutlich über den signifikanten und mächtigen Digitalisierungsschub hinaus. Diese Erfahrung wird überall spürbar. Sie erleben sie im virtuellen oder hybriden Raum. Gleich wie: Sie erfordert eine aktive Gastgeberhaltung – gegenüber allen virtuell beteiligten Personen (s. dazu mein Beitrag: 15 Tipps für eine erfolgreiche Online Facilitation)

Vertrauen Sie darauf, dass sich ein generativer Prozess genau jetzt besonders eignet. Mit einem dialogischen bottom-up-Ansatz bringen Sie Ihr Team auf den Weg, und zwar konstruktiv und intrinsisch motiviert, denn:

  • in den virtuellen/hybriden Erfahrungswelten der letzten Monate hat ein neuer Schub an innovativer Kommunikation stattgefunden, der eine kreative Fortsetzung sucht.
  • Selbstverantwortung hat sich noch klarer als Grundhaltung ausgeprägt und wurde gelebt. Es gibt also eine erhöhte Sensibilität und eine niedrigere Schwelle für das Einbringen eigener Beiträge.
  • angesichts der top-down Dominanz der Krisenstäbe wirkt der bottom-up Ansatz der dialogisch-generativen Veränderungsbeiträge als ein wichtiges Gegengewicht

Hier das Modell von Gervase Bushe in 6 Schritten, die ich in 6 Folgeartikeln diskutieren werde:


 


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